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面向文化复兴的文化融合动员力——“泛娱乐”战略报告2017(二)

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       从国家文化建设的角度看待泛娱乐,它会是怎样的呢?7月26日,新华社瞭望智库与ChinaJoy组委会共同发布《面向文化复兴的文化融合动员力——“泛娱乐”战略报告2017》。这是首份以非产业视角关注“泛娱乐”这一文化领域热点现象的研究报告。


       据统计,2016年中国“泛娱乐”产业总产值约为4155亿元,2017年预计达到4800亿元。目前对“泛娱乐”的观察更多集中于“互联网+文化”,但就国家文化建设而言,更应该关注的是“泛娱乐”作为一种“文化融合动员力”对于整个国家和社会的影响。


       同样,评价“泛娱乐”之于国家文化建设的价值,以及评估它未来所能获得的发展空间,并不仅仅取决于它能否催生出数千亿或数万亿的产业增值,而是要看“泛娱乐”作为一种“文化融合动员力”,能否成为一个支点或一条路径,进而撬动资源并有效引领,助力文化体制改革,实现发展文化市场、促进文化产业的目标。


       从文化内部来讲,通过“泛娱乐”的建设,首先是提升中国的文化软实力。其次,“泛娱乐”形成的产业体系是国家传播力的重要保障。国家文化建设离不开优质的产业体系,而从国家发展的角度看,产业化和经济指标飙升,绝不是文化建设的唯一目标,以优秀的、符合时代潮流的产业体系贡献于民族文化振兴、贡献于国家核心价值观的巩固和传播,才是正道。


       以下是《报告》全文(第二章)。


第二章    实践,实践,还是实践


       正如上一章所言,文化在中国作为一个产业门类、特别是极速发育的产业门类,不过是新世纪以来的事。短时间内的迅速爆发,导致了一系列结果:首先在商业层面缺乏完善的模式——实际上在各个细分市场中,创新此起彼伏,给人一种整个文化产业都在不断升级迭代的紧迫感;但另一方面,人们的目光又过分集中于其“产业”部分,更多地从商业价值、经济收益角度去考量,却大大忽视了其“文化”特性——除了贡献于GDP增长和产业升级转型,文化更负载着为整个社会“提神醒脑”、“内核驱动”的关键性职能,而这种忽视,让我们在光怪陆离、声浪热烈的产业环境中,时时油然而生匮乏感。


      “产业”无“文化”,底气不足;“文化”无“产业”,行之不远。这种紧迫感和匮乏感相互冲撞的张力,只能通过持续不断的实践去破解。


       就文化产业中的热门概念“泛娱乐”而言,虽然它曾一度被批评为“过热”,包括IP等要素也曾被视作“虚火很旺”,但实践的脚步始终没有停顿。自2011年以来,不同特点的企业和行业进行着属于自己的“泛娱乐”尝试,这为我们提供了多维度观察“泛娱乐”的丰富案例。


       本章我们将考察三个在领域和规模上都有明显差异、并非传统文化领域的企业,从而探查“泛娱乐”在中国社会发展中的角色与价值。“泛娱乐”的突出特征是融合——既包括各个文化领域之间的彼此融合,也包括文化与社会、经济、科技领域的融合。在这个信息技术成为主要推动力的时代,我们特别需要关注的是文化与科技的融合。


       虽然目前对“泛娱乐”的观察更多集中于“互联网+文化”,但就国家文化建设而言,显然应该关注的是“泛娱乐”作为一种“文化融合动员力”对于整个国家和社会的影响。毕竟即使到2020年文化产业如期成为国民经济支柱产业,其占GDP的比重也仅在5%左右,而林林总总的文化产品对于世情人心、对于国家软实力的影响,则是不可低估的。


       在入选本章的三个案例中,腾讯是中国最大的互联网科技公司,旗下腾讯互娱也是“泛娱乐”概念的首倡者和“泛娱乐”实践的行业引领者,它如今已经是一家科技+文化的超级企业;奥飞是一家强势的玩具企业、传统的中国制造,如今也如其更名为奥飞娱乐一样,积极投身于文化产业,成为通过“泛娱乐”实践文化+制造协同方案的典型案例;世界第五大、中国最大的主题公园企业华强方特的历程,则解释了“泛娱乐”所蕴含的文化要素,是如何把科技、旅游这两个领域整合在一起,并提供更大的增长空间的。


       同时,对于这些案例的分析,也可以看到,文化是以何种力量、何种姿态实现自身各领域的融合以及与其他领域的融合。它往往是企业最高领导人的战略抉择和亲力亲为的推动方向。


       身处传统文化资源极为丰厚、对文化价值格外重视的国家,我们对于文化产业的期许绝不仅止于5%——如何借助以“泛娱乐”为代表的“文化融合动员力”,以创新带动更广泛的产业转型升级,进而通过融入社会发展各个环节、民众生活各个角落的文化细节,贡献于文化振兴、民族复兴,是我们在本章中希望揭示的。


腾讯:从科技到科技+文化


       2011年7月8日,“中国动画电影发展高峰论坛”在上海浦东喜来登二楼宴会厅举行,主办方是文化部和上海市人民政府,演讲嘉宾包括“喜羊羊”大电影的宣发负责人、广东省电影公司负责人、大地院线负责人,以及来自美国和日本的影视、动漫人士,腾讯集团副总裁程武也在其中。


       这一年,腾讯在文化领域的最大作为是:腾讯游戏年收入率先突破百亿,达到158亿元。这不仅强化了中国网游业腾讯、网易、盛大的三强格局,且营收超过后两者收入之和,三家公司间的差距被进一步拉大。


       虽然一直被认为是互联网科技公司,但腾讯做游戏的时间并不短:早在2003年开始代理海外游戏。2007年是一个转折点,腾讯代理了两款韩国网络游戏《穿越火线》《地下城与勇士》。它们的最高同时在线人数,在2008年上线以后,很快突破百万。


       程武出席中国动画电影发展高峰论坛这一年的年初,腾讯通过两次收购获得了美国Riot公司超过92%的股权。当年9月,Riot公司的一款游戏开始公测,这就是今天风靡全球的《英雄联盟》。


       这次论坛上,程武在国内首次提出了以IP打造为核心的“泛娱乐”概念——经过几轮演进后,它被总结为“基于互联网与移动互联网的多领域共生,打造明星IP的粉丝经济”。


       从网络游戏走向“泛娱乐”,并不是程武一个人的想法。腾讯集团COO任宇昕实际上是腾讯游戏走向行业第一的领导者,曾任腾讯互动娱乐事业部总经理。作为“泛娱乐”的“第一推动者”,他全力支持程武开展了腾讯互娱(IEG)的“泛娱乐”实践。2015年,他曾在ChinaJoy系统地阐述了“泛娱乐”的布局和细节,特别是互联网平台、连接一切新生态、跨界融合三大特征。


       任宇昕还是腾讯“泛娱乐”重要板块腾讯影业的董事长,程武任CEO。2017年任宇昕出任OMG负责人后,OMG旗下的企鹅影视等文化板块也进一步跟进,打出了“泛娱乐”旗号。


       游戏是“泛娱乐”系统中的一环,但网络游戏却是“泛娱乐”的最早实践,特别是它基于互联网的生产模式,不仅成为腾讯的公司级战略,推动腾讯逐渐向科技+文化进化,更造就了“中国式泛娱乐”。


       从生产模式看,网络游戏是和单机游戏迥异的产品,而且更具竞争力。导致这种差异的原因是产品与用户融合、接触的模式发生了巨大的变化。这也正是今天网络游戏能超越它的前辈,成为无时不在、无处不在的生活方式的原因所在。


       单机游戏与电影的生产模式非常相似,由少则百人多则千人的团队,花费较长时间,根据最初设计的脚本制作出来。但是,在漫长的制作周期中,用户的口味、行业的趋势都可能发生变化,虽然也有人能够把握趋势动态,再加上运气,生产出“爆款”,但绝大多数情况下,成功赚钱的产品占比低于10%。


       网络游戏的模式则是在研发过程中,邀请数百上千用户做DEMO测试,不断通过与用户和市场的互动优化产品。所以,很多成功的游戏起初上线时并不是大热产品,例如《王者荣耀》,最早是3V3的游戏模式,后来听取用户意见变为5V5。它在上线的最初5个月用户增长非常缓慢,但经过用户参与的优化,从第6个月开始用户不断增加。


       核心还是互联网——负责“连接一切”的互联网,特别是移动互联网,第一次让内容生产者和用户之间的黏性与互动,达到了不间断、无边界的状态。在互联网时代,文化产品的连接融合现象空前突出,游戏、文学、动漫、影视、音乐、戏剧等文化形态不再孤立发展,而是可以协同打造同一个明星IP,构建一个知识产权新生态。


       这种基于互联网思维的生产方式,其后在腾讯的动漫、文学等业务板块不断复制,不仅使一直被视为“老大难”的国漫迅速崛起,还推动了网文出海,迈出了中国参与国际文化竞争的重要一步。


       根据“泛娱乐”的思路和布局,腾讯游戏所在的腾讯互娱(IEG)从2012年开始先后组建了若干业务板块:2012年,腾讯动漫;2013年,腾讯文学(后与盛大文学整合为阅文集团);2015年,腾讯影业;2016年,腾讯电竞。


       IEG由此不仅成为腾讯内部“泛娱乐”的主要执行者和引领者,也成为中国最大的文化集群和“泛娱乐”实践者。正是由于IEG的崛起,加之腾讯视频等其他业务板块,腾讯的文化标签愈加醒目。


       而“泛娱乐”在经过IEG的多年实践后,逐渐上升为腾讯集团的文化象征,不仅OMG等其他事业群强力跟进,马化腾、任宇昕等领导者也在大力推动。


       2014年11月,马化腾在首届世界互联网大会上发表主题为《连接时代的探索》的演讲,他表示,腾讯正回归到本源,基于通讯和社交优势做连接器,并重点谈及腾讯对于内容的重视——过去11年已在以游戏为主的内容领域扎根,接下来希望以开放的心态和合作伙伴一起,通过影视、音乐、动漫、文学、游戏等互动娱乐业务,构建一个开放的知识产权(IP)新生态。


       此后从2015年到2017年,连续三年的全国两会,作为全国人大代表的马化腾都提交了与“泛娱乐”有关的建议。


       2017年全国两会,马化腾提交的7个建议中,就有《充分发挥数字内容产业的竞争力,掌握全球文化产业的主导权》。他在媒体沟通会上说,之所以中国的数字文化产业可以挑战西方发展了几十年、上百年的文化产业,就是因为“中国现在做泛娱乐的概念,一切起步都是基于互联网,这和基于离线方式、传统无网方式是不一样的。有网的做法,是我们的优势。而且我们已经有这么多年的实战经验,我觉得这方面我们是有机会的。”


       这是马化腾在重要场合连续第四年推动“泛娱乐”概念。


       以腾讯为代表的互联网企业,是中国“泛娱乐”目前最主要的推动者。在腾讯首倡之后,“泛娱乐”也被其他互联网巨头视作布局思路。事实上,在面临“流量红利危机”的情况下,利用“泛娱乐”实施升级转型探索,是一种共识。


       例如阿里巴巴,布局了阿里音乐、阿里文学、阿里影业、阿里游戏,并通过收购合一集团、投资A站等进一步扩大“泛娱乐”体系;百度旗下有爱奇艺、PPS等视频平台,还吸纳了太合音乐成立百度音乐,并建立了百度电影事业部、百度文学、百度移动游戏等;另一家游戏巨头网易则建设了网易云音乐、网易云阅读、网易漫画、网易影视等。


       包括完美世界、蓝港互动、三七互娱、盛大以及华谊兄弟在内的一系列互联网公司或传统影视公司,都在以互联网为平台进行“泛娱乐”布局。华谊兄弟此前也曾专门收购了手游公司。


       在互联网文化环境中,内容来源日益多样化,“泛娱乐”涉及的领域也更加丰富,包括阅读、游戏、音乐、动漫、视频、影视、网络直播、体育等。基于内容的大娱乐生态联盟,是利用集团的大平台推动内容、服务和商业实现更大的价值,为用户提供更丰富、更精准的个性化娱乐服务,为企业带来最佳的商业模式,共同建立完整的文化生态。


       除了内容公司,一系列互联网硬件设备企业也投入了“泛娱乐”布局。随着电子设备向移动化、智能化升级,以及虚拟现实、可穿戴设备的随身化,大大促进“互联网+文化”的快速发展。利用移动互联网将智能硬件设备与文化内容联系起来,也是一种“泛娱乐”。这样的模式包括小米、暴风等,而且在打通自己的生态之外,还可延伸到多个跨平台的交互,这种来自硬件载体与互联网的结合,推动了传统文化产业和制造业的升级。


       实际上,“泛娱乐”所代表的连接+内容——也就是互联网科技+文化——也被视为互联网未来的发展方向。正如许多人判断的,互联网进入下半场,流量为王已经转变为流量+内容。也就是在移动互联网渗透到达一定规模之后,很难通过用户红利简单获取盈利。在用户规模不会出现突然增长、流量日趋分散的情况下,只有依靠内容才能吸引用户,并带动更复杂的行为,比如消费。


       与其他领域的“泛娱乐”相比,基于互联网技术的“泛娱乐”有着自己的理论和逻辑,并能动员更强大的资本支持和行动能力——至少,它没有转型升级的历史包袱。这也解释了为什么互联网领域的“泛娱乐”更有可能率先发力,帮助实现国家文化建设的宏大目标。


       

       附:腾讯副总裁程武谈“泛娱乐”


       问:你为什么会在2011年的时候提出“泛娱乐”?


       程武:腾讯公司至今已在网络文化领域走过了十几年的历程。2011年的时候我们已经注意到,随着互联网的飞速发展,尤其是移动互联网的普及,人们的娱乐方式将被彻底改变。这不仅大幅降低了人们获得文化产品的门槛,也使文化需求得到空前的释放。人们可以在任何时间、任何地点,进行阅读、听歌、观影和游戏。可以说文化与娱乐已经完全融入人们的生活之中,生活就是文化,文化就是生活,两者之间的界限被全面打破了。


       同时,我们很早就看到,在移动互联网时代,不同的文化形态已经被完全打通和连接,而这种颠覆式的改变,靠的是技术与内容的双核驱动:新技术不断催生新内容,而内容的裂变式爆发又推动技术的不断革新。


       正是基于对用户生活文化方式变迁而引发产业深刻变革的洞悉,我们率先推出以明星IP为核心的“泛娱乐”战略,不断基于互联网与移动互联网的多领域共生,打造明星IP的粉丝经济,目前已基本构建了涵盖游戏、文学、动漫、影视、戏剧等多种业务的互动娱乐生态,初步打造了“同一明星IP、多种文化创意产品体验”的创新业态,为用户搭建一个无处不在的,一站式、多元化互动娱乐生活平台。同时,腾讯互娱还与莫言、谭盾、蔡志忠、陈可辛、古力等名家,以及中国艺术研究院、中国舞蹈家协会、中国棋院等多个专业机构展开深入合作,致力于打造民族文化精品和明星IP。


       这两年大家都在讨论“泛娱乐”IP,但我们的目标并不仅仅是打造具有社会影响力的明星IP。站在国家文化建设的时代浪潮上往前看,我们所具备的优势、我们所担负的责任,也许还要更大一些。


       互联网平台带给我们的优势之一,是提供了丰富的IP源头。除了传统的PGC,即专家生产内容,它还诞生了大量生机勃勃的UGC,即用户生产内容。可以说,我们是一个UGC+PGC的“UP”生态。


       这一生态,也给我们提供了不同层次的“泛娱乐”实践样本。对于头部作品,我们将倾斜资源,打造精品,力求打造出具有社会影响力的明星IP。但在这个生态里,我想我们更多作品的价值还是在于进行更多题材的探索、满足更多用户的细分需求。这些IP的孵化模式可能都不尽相同,需要我们做更多元的探索。


       所以说,如何通过互联网平台,打造整个IP生态的繁荣,对于我们来说更为重要。


       问:现在大家都认为,腾讯并不是一家单纯的科技公司,而是一家科技+文化的公司。你如何看待这个说法?


       程武:腾讯的基础是社交网络。Pony(马化腾)提出“连接一切”。对我们来讲,也在更加丰富地演绎、诠释“连接一切”的含义:我们把人和人连到一起,把人和平台连接在一起,把人和服务连接在一起,将来可以把人和智能设备连接在一起,因为人毕竟是这个社会的主体。在文化领域,最重要的就是能够把人和内容通过互联网连接在一起。当然,不同的内容有不同的连接形式。腾讯在18年前开始有了QQ,之后又有了微信。2015年初的时候,Pony说腾讯就做两件事情:一个是连接,一个是内容。


       “泛娱乐”正是基于这样一个连接和内容的目标来实践的。其实“互联网+”核心的意思就是互联网不再是孤立的产品,Pony一直讲互联网可能成为传统生活中的水和电。互联网核心就是把大家连到一起。像影视行业的创作过程还是线下相对比较孤立的,并没有实现充分的连接。


        经过这些年的“泛娱乐”探索,腾讯已经在不同的内容领域奠定了坚实的发展基础。与此同时,中国也已经成为了全球最大的数字内容生产和消费市场。


       在今年年初的两会上,Pony提交了一份建议,主题是《发挥数字内容产业竞争力掌握全球文化产业主导权》。这个目标,听起来似乎有点霸气,但实际上,因为基于互联网,在很多数字内容领域我们已经具备了很强的实力。


       问:“泛娱乐”其实也是发达国家反复实践过的一种文化发展理论,也孕育了迪士尼这样世界性的文化企业。中国的“泛娱乐”是否存在自己的特点和优势?


       程武:迪士尼最核心的资产,就是它在光影世界里塑造的角色。通过打造精品的电影策略,迪士尼塑造出了许多鲜明的角色。然后通过其他领域,包括线下衍生的方式,进行变现。可以看到,除了媒体网络,对迪士尼营收贡献最大的,正是主题乐园与度假村。


       而中国的“泛娱乐”是根植于新兴的互联网土壤。互联网打破了固有的创作秩序和门槛,让有才华的普通人也能直接接入市场。这既催生了百万规模的创意者群体,也连接了更广泛、更多元、更即时互动的用户群。广阔多元的创作空间、丰富活跃的IP源头、形式多变的线上衍生,“互联网+文化”的平台优势,可以说只有当下的中国才有。


       从腾讯的实践来看,正是由于互联网,我们的很多数字内容已经具备了参与全球竞争的实力。现在腾讯游戏的总用户数与收入规模位居全球第一;阅文集团既是目前国内最大的内容源头,也打造了全球独有的网文生态;腾讯动漫月活跃用户9000万,是国内最大的动漫领军平台。腾讯影业则是“泛娱乐”领域对影视的最重要的探索。我们还成立了腾讯电竞,也已成为国内领先的电竞品牌。


       但相比欧美娱乐公司,我们没有现成的模式可依赖,必须要探索自己的路径。


       问:如果把“泛娱乐”看作一种文化现象,它有怎样的特点?


       程武:首先,泛娱乐的核心是IP,所以一定要认清楚IP到底是什么。我们认为,IP不仅仅是单一平台上高知名度的作品,而是经过市场验证的、能够凝聚用户情感的载体。优质的作品只是IP的起点,它需要经历多领域的共生,才能真正形成超越具体平台和形式的IP价值,才能有无限延展的生命力。


       其次,我们认为,IP的价值不等于交易的价格。在过去的一两年里,IP非常热,各种交易与争夺,各种颂扬与批判。其实,IP真正的价值在于它背后的情感,在于粉丝对于这个形象、个性与故事的热爱程度,在于它始终如粉丝所期待的那个样子。一锤子买卖,只能获得短期的收益。即使高价征得了IP授权,如果没有优秀的创作能力,没有共建的意识与机制,也很难助力IP继续成长,反而会伤害IP价值。近年来,这种案例并不少见。


       只有在“共创、共享、共赢”的机制下,各展所长,才能共建IP的价值。因此,我们一直怀着最开放的态度与伙伴共同培育IP,先在各个垂直领域纵向打造繁荣的小生态,不断输出好的作品,然后再横向联动多个内容平台,打造繁荣的大生态,通过“先纵后横”的产业机制,构建具备强大影响力的明星IP。


       第三个原则,是重视每个人的天分。IP源于人的想象力与情感,想象力与情感不分高低贵贱,没有门第出身,只有对生活的感触与天分的流露。所以我们看到,当年还在宿舍打游戏的大学生“乱”,写出了现实与网络交织的电竞故事,结果一书成名;还有厨师米二,画了四五十部漫画依然无人问津的佟遥,也都因为个性化的漫画作品,成为漫画圈里的传奇人物⋯⋯像这样的案例非常多。因此,我们坚信,每个人身上都有另一个梦想,每个人都有不可被辜负的天分,在泛娱乐时代里,任何普通人都可能实现梦想,都能成为IP的源头。


       我所期待的,就是在泛娱乐生态里,每个人都能释放情感,体验新奇的内容,也能尽情绽放自己的想象,缔造有趣的作品,然后,基于多领域共生,实现更大价值的释放。


       问:你如何看腾讯“泛娱乐”未来发展的挑战?


       程武:我们也要看到,在互联网大潮的推动下,互动娱乐产业取得跨越式发展的同时,也暴露出了一系列问题,已经成为产业规范化发展的桎梏,比如版权问题,对于互联网文化企业而言显得尤为重要。以腾讯互娱为例,所涵盖的游戏、文学、动漫及影视类业务,其内容的核心就是版权。因此,打击日益猖獗的盗版侵权行为,不仅是维护正版企业的尊严与利益,更是为市场提供一个公平竞争的环境,从而保障文化娱乐产业的发展,推动社会进步。再比如,网络色情、网络暴力内容干扰正常的网络娱乐平台,寄生于网络游戏产业的私服、外挂、盗取网络虚拟财产等犯罪行为,亦对互联网文化企业的正常生产经营带来极大损害。



奥飞:传统产业如何“泛娱乐”


       奥飞娱乐股份有限公司,前身为广东汕头一家成立于1993年的玩具厂,曾是典型的“中国制造”型企业。对于奥飞“泛娱乐”之路的观察,解释了为何越来越多的实体经济将目光集中于文化二字。其实2011年以来,社会各行业对于文化的关注和投入,已经成为一个特殊的产业现象。


       1993年底,即邓小平南方谈话一年多之后,广东省澄海县奥迪玩具实业有限公司成立。创始人蔡东青是澄海本地农民,上世纪80年代中期,他借款购买了一台设备制作喇叭,依靠模仿义乌的同类产品而赢利。后来在香港考察、找生意时,蔡东青偶然发现了日本产的迷你四驱车,决定进行仿制。其时,注册资金约80万元的奥迪玩具公司其实就是一家生产塑胶玩具、四轮驱动车和遥控车等传统玩具的普通玩具厂。


       价廉物美、具有高机动性的迷你四驱车很受儿童喜欢,并且走出日本。但是,最终让它炙手可热的是改编自漫画的动画片《四驱小子》的诞生。这部动画用大量情节讲解了迷你四驱车的结构和功能,使青少年的关注点集中在迷你四驱车的设计和结构上,并因此热衷于购买更快更新的迷你四驱车。


       当蔡东青在香港看到日产迷你四驱车时,动画片《四驱小子》正在香港无线翡翠台用粤语播出,引发了香港市民的购买热潮。于是,蔡东青在1994年与广东电视台举办了四驱车大赛,此举引发四驱车销量剧增,成为“爆款”。最终,奥迪玩具公司以当时110万美元的“天价”将《四驱小子》引入中国荧屏,进一步推动了迷你四驱车在中国市场的普及。而“奥迪双钻”则成为比日产迷你四驱车更受欢迎的品牌。


       按照这一模式,奥迪玩具公司在1998年又从日本引进了动画片《宠物小精灵》,并且继续进行动漫+玩具+线下活动这条新路的尝试。这成为日后奥飞转型为内容供应商的源头。


       中国玩具产业的兴起源于改革开放初期香港地区和台湾地区玩具企业陆续迁移到大陆生产,当时大陆相当多企业的生产模式是以“加工贸易”为主的代工生产。而自上世纪80年代起,中国就已成为了世界最大的玩具生产和出口国,2016年中国玩具出口总额更是高达183.93亿美元。但漂亮的数据并不能掩盖中国玩具厂家“做得多赚得少”的困境。


       曾有研究认为,中国有70%以上的玩具生产企业属于来料加工或来样加工,绝大多数中国玩具企业都在为国外经销商打工,因此中国玩具企业真正的老板并不是中国人,而是国外经销商。除了2%至3%的极低利润,中国玩具业长期停留在劳动密集型的产业状态,绝大多数玩具生产企业没有技术创新和改造能力,没有产品设计和研发优势,自主开发和创新能力不强,以自创品牌出口的中国玩具生产企业很少。特别是从2007年起,玩具产业连续经历美国玩具召回事件、世界经济危机和欧洲债务危机冲击等困难,导致整个行业陷入低迷。


       而在玩具行业还处在上升周期的时候,奥迪玩具公司就在动漫产业进行了较大投入。2003年,蔡东青从汕头到广州,注册了“广州奥飞文化传播有限公司”。第二年,奥飞与日本著名的玩具企业万代合作开发奥特曼人物、器械等玩具产品。


       到2006年,奥飞自己拍摄了一部动漫影视剧《火力少年王》。《火力少年王》实际上就是“悠悠球版”的《四驱小子》,其中包含少年、技艺比拼等要素。这标志着奥飞的玩具产业运营与自主动漫形象创作一体化盈利模式的基本确立。2007年后,奥飞按照这一路线推出了《火力少年王2》、《战斗王EX》、《巴啦啦小魔仙》、《闪电冲线》、《铠甲勇士》等一系列自主动画作品,全部是玩具+动漫的模式。


       从2006年到2009年,奥飞动漫玩具销售收入占比从40%多上升到80%左右,动漫玩具的毛利率水平始终超过非动漫玩具,而动漫影视类产品的毛利率又超过动漫玩具。到2009年,动漫影视类产品、动漫玩具、非动漫玩具的毛利率分别是61.82%、38.95%、22.37%。随着高毛利率的动漫玩具销售占比上升,奥飞净利润的增长远超收入增长幅度,在2006年到2008年间平均净利润增长高达84%。而动漫影视与授权的收入占比已经超过11%。


       奥飞以动漫影视制作拉动玩具销售、以玩具为中心开发动漫产品的模式,在日本、美国早有实践,代表就是《变形金刚》。而奥飞从玩具反推至动漫产品的路线,与当下大多数动漫衍生品的生成路径正好相反。

       首先,奥飞的动漫内容紧密围绕着玩具进行设计开发,实际上是用动漫内容来充分展示玩具的功能和形象特征,这就要求内容开发者必须考虑玩具的特点,以这些为基础制作动漫内容。


       其次,动漫产品的播出采取免费赠播的方式,由奥飞根据玩具的上市计划确定播出时间和频率,使动漫产品在本质上更符合营销片的要求。


       第三,控制动画片的制作成本,谋求最高性价比。


       一切围绕玩具销售的产品体系,带来了商业上的成功。奥飞在2009年营业收入达到591亿元,比启动自主动漫项目前的2005年增长近300%。而在2009年中期,接近80%的营收来自《闪电冲线》和《战龙四驱车》产品线;2008年60%来自《火力少年王》、《战斗王陀螺》、《闪电冲线》;2007年接近80%来自《火力少年王》、《战斗王陀螺》及四驱车产品;2006年近80%来自《火力少年王》、《迪迦奥特曼》和四驱车。


       从以上数据可以看到,不仅动漫玩具产品线占据了奥飞营收的主体,自主动漫IP也足够支撑其营收增长。这对于当下苦苦追寻以动漫衍生品突破困局的文化企业来说,值得思考借鉴。


       以《火力少年王》为例。事实上,在2000年时“悠悠球”作为一类传统玩具产品就已经实现了市场饱和,但在2005年,奥飞仍然决定进入“悠悠球”市场。除了确定以“悠悠球”作为故事核心,奥飞当时还拥有130多个经销商、2500多个商场超市以及2万多个零售小店的销售渠道,有足够资源实现动漫产品和玩具的一体化营销。


      《火力少年王》播出同期,奥飞在全国各地举办推介会,在商业卖场巡回表演,联合地方电视台举办“悠悠球”电视大赛,与央视合作组织全国“悠悠球”比赛;2007年《火力少年王2》播出时,配合的活动是“悠悠球”高手巡回表演、明星见面会、亚洲“悠悠球”高手邀请赛。


      《火力少年王》在印尼、马来西亚、印度、韩国和菲律宾等地播出,取得了较好的收视率,推动了玩具产品在当地的销售。这成为罕见的中国自有IP玩具品牌“走出去”的案例。


        在2005年奥飞推出“悠悠球”产品时,毛利率是24%,年销售额1600多万元;2006年销售额是8397万元,毛利率34%;2007年是1.87亿元,毛利率提高到50%。同在2007年,《火力少年王》出版动漫版,当年奥飞授权业务收入就达到200多万元。一个普通的“悠悠球”出厂价仅一两元,有品牌的可以卖到10多元。


       2009年,奥飞动漫文化股份有限公司在深交所中小板挂牌上市,成为我国动漫行业的第一家上市企业。


       蔡东青认为,奥飞通过“产业文化化”解决了盈利模式问题,通过上市解决了资金问题,向“文化产业化”转型。与“产业文化化”相反,通常的“文化产业化”是先有故事,打造出成功的动漫形象,然后再做衍生品,包括玩具、图书、形象授权以及童装童鞋、儿童用品、食品等。


       此后,奥飞的文化特征越来越明显。2010年,奥飞以9000万元收购广东嘉佳卡通影视有限公司60%股权并获得30年的经营权。借此,奥飞成为了第一家有自己的播映渠道的动漫企业。


       2013年,奥飞以约6.34亿元收购中国第一原创动画品牌“喜羊羊与灰太狼”的商标和知识产权,同时以3639.6万元收购了该片的制作团队原创动力。


       2014年12月25日,奥飞入股纽约451媒体集团,占股19.99%,成为该公司单一最大股东,并享有相关影片在大中华区的发行权以及IP的商品化权益。451集团董事MichaelBay执导+制作的影片已创造了超过55亿美元的票房,作品包括《绝地战警》、《勇闯夺命岛》、《世界末日》、《珍珠港》、《克隆岛》以及《变形金刚》系列电影。


       2015年年底,奥飞以9.04亿元人民币收购中国大型原创漫画平台有妖气,借助此次收购,奥飞正式将IP受众延伸到全年龄向。有妖气是中国最大的互联网原创动漫平台,有4万部以上漫画作品,1.7万名漫画家,平均每月点击量高达800万次。


       其实就奥飞而言,K12以下的低幼年龄段一直是他们的核心用户群,能抓住这个人群,也正是奥飞的竞争力所在。直到2015年之前,奥飞的多笔对外投资依然是以积累面向K12以下受众的动漫IP、加固传统优势、积累规模效应为主。整个布局简单清晰:在动漫+玩具的基础上努力转变为动漫+玩具+游戏,也因此收购了一些手游公司用以帮助自身动漫IP的进一步变现。


       也许是限于K12以下文化市场的诸多限制,2015年之后,奥飞开始进入“大文娱”领域,在成人化的动漫、影视、游戏等诸多轻资产业务上大跨步迈进。公司名称也由奥飞动漫文化股份有限公司更变为奥飞娱乐股份有限公司,股票简称由奥飞动漫更名为奥飞娱乐。


       在2016年年报中,奥飞纳入合并范围的子公司达67家,比2015年新增加了25家,并且投资额度超过了从2011年到2015年5年投资的总和。这些企业涉及动漫、电影、游戏、婴童与VR用品等多个产业,乃至电视硬件。而根据公开信息,奥飞也将在2018年之前斥资13亿元投资合计62部包括电影、游戏、电视剧、网剧和动画在内的IP资源项目。这62部作品,也将成为检验奥飞新一轮布局以及新型产业协同的试金石。


       然而需要注意的是,通过一系列收购构建的新奥飞,似乎走到了“先内容、后产品”的“文化产业化”路径上,也就是希望通过拥有IP来布局新的产品线。这与它此前的成功之路已经不同。


       2017年,奥飞娱乐总市值为188亿,其中文化传媒市值为144亿元。根据2017年Q1财报显示,奥飞娱乐营业收入比上年同期增长35.07%,而集团总资产呈现-1.48%负增长。同时,奥飞娱乐的流动资产为30.01亿元,流动负债为24.74亿元;总资产为82.42亿,总负债为33.17亿元。


       而奥飞娱乐2016年年报显示,营业收入33.6亿,同比增长29.8%,归属上市公司股东净利润5.0亿,同比增长1.9%,归属上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润3.4亿,同比下滑4.2%,每股收益0.39元。2017年第一季度财报显示,营业收入8.8亿,同比增长35.1%,归属上市公司股东净利润4572万,较2016年同期下降43.1%。


       虽然扩张迅速,但玩具制造业务始终保持着奥飞核心主业的地位,2016年,玩具业务营收仍有20亿元。新一代K12动漫+玩具产品《超级飞侠》目前已覆盖全球70个国家与地区,国内全网点击量约80亿次。而奥飞也计划使婴童成为新的现金支柱。根据新的战略定位,奥飞已经建立了以IP为核心的泛娱乐产业生态,所谓3+1战略即内容为王,互联网化、国际化和科技化。


       无论奥飞未来能否实现自己的目标,中国的文化产业正越来越融入实体经济,这与发达国家的情况相似。


       就当代文化而不仅是文化产业来说,整体具有“后工业化”的特点。首先,文化普遍与产业结合,好的文化产出大体来自具备工业特征的生产线,或者最终将纳入到这种产业中去。一本书、一部电影,如果不能玩转商业化运行,即便内容再优秀、制作再精心、投入再高昂,也很难获取更多的受众。这实际上是最近十几年来,发生在中国文化领域最大的变化,也是文化产业中人最大的感悟。


       同时,文化日益从传统形态发展为新兴文化产业。所谓新兴,是指前端越来越强调内容创意,后端则更多地从“产品”变为“服务”,融入一系列其他领域和产品,使文化与国民经济普遍结合。这也正是文化的高“关联度”和高带动性。于是,文化产出日益转变为为相关产业提供的生产性服务,其突出代表就是文化越来越与实体经济融为一体、互相渗透。


       如果说,互联网、数字技术带来的文化领域之间融合是“泛娱乐”的横向发展,那么这种文化与国民经济各领域结合的“泛娱乐”,就是一种纵向发展。


       在机理上,以文化与制造业的融合为例,其过程是制造业→第三产业→文化产业→文化产品制造→制造业。在文化与制造业的“泛娱乐”融合发展过程中,最重要的是实现产业链上的微笑曲线的延伸,重新进行价值重建。


       在实体经济中,微笑曲线有两个关键点:第一是附加值的分布,第二是竞争的形态。一直以来,中国制造业的生产力主要集中在微笑曲线的中部,也就是零部件的生产及组装,且大多为代工。微笑曲线的两端,即前端的开发和后端的服务都非常缺乏。通过与文化融合,围绕一定的文化主题对其进行传播宣传,在此过程中满足市场需求。就微笑曲线来说,通过文化符号的植入可以实现两端的提升。“泛娱乐”及其唤醒的文化之力,恰如推力强大的引擎,让实体经济脱胎换骨,实现了转型升级。


               华强方特:“泛娱乐”的“三合一”解析


       根据全球主题娱乐行业权威机构AECOM&TEA发布的《2016全球主题公园和博物馆》报告,总部位于中国深圳的华强方特集团以3163.9万人次接待量进入全球主题公园集团五强。到2017年5月,华强方特在全国运营的主题公园为23家,国外运行1家。预计到2024年方特主题公园数量将增至40家。


       华强方特是中国最有名的动漫产品《熊出没》的出品方。2017年初,《熊出没》系列电影第四部上映后,总票房达到约14亿元。但是在更早的上世纪90年代,华强方特其实是一家计算机系统集成公司。在《熊出没》亮相前,它最有名的产品是“环幕4D影院”。2007年,华强方特注册了中国第一家文化科技企业,并且在数字图像、影视特技、虚拟现实技术(VR)、智能机器人以及自动控制等领域拥有自主技术。


       华强方特的控股股东深圳华强集团,是成立于1979年的高科技企业,业务涵盖文化科技产业、电子信息高端服务业、商业地产、云产业、清洁能源和金融服务等领域。它可以说是中国最有名的电子科技企业,深圳最为外界知名的“华强北”,就是以“华强”为坐标参照物的。


       今天的华强方特,主营业务包括文化内容产品及服务和文化科技主题公园两个业务板块。在它的“泛娱乐”模式中,主要是通过实施文化与科技融合,形成了以创意设计为龙头,以特种电影、动漫产品、主题演艺、影视出品、文化衍生品、文化科技主题公园为主要内容的互为上下游、优势互补的全产业链。而从营收看,2016年华强方特“文化科技主题公园”业务的收入为30.58亿,占到公司营收的91.03%。


       就华强方特而言,它背后实际上是中国强大的电子科技行业和拥有广阔空间的休闲旅游需求。实际上,就在华强方特扩张的最近10年,国内有80%的主题乐园倒闭,估计给旅游行业造成超过3000亿元的损失。


       在华强方特的“文化+科技+旅游”的“三合一”战略中,“泛娱乐”所代表的文化要素起到了画龙点睛的作用。


       华强最早是与日本三洋公司合作收录机来料加工生产线,先后成立6家合资公司,主要生产收录机、彩电、激光头和微型马达等,其中激光头和微型马达曾一度占据全球25%的市场份额。


       到上世纪90年代,华强凭借在计算机领域的积累进入文化旅游行业。1999年10月,深圳第一届高交会上,华强方特前身公司研发的虚拟现实产品大受欢迎,其中一款是虚拟仿真坦克,坐在舱内、关上舱门,可以使人感觉坦克在行进。


       后来华强方特主要为国内国际的主题公园提供服务,其中比较著名的是2000年前后为深圳欢乐谷提供大型游乐设施。当时迪士尼的环幕立体影院产品价格非常昂贵。从这时开始,华强方特大举进入这一领域,其环幕4D影院、180度环幕立体影院等都拥有自主知识产权。在2000年至2010年的10年里,华强方特将此类产品卖到了欧美国家。


       基于手中的技术,2005年华强方特在重庆建设了第一家主题公园方特科幻公园。这个占地只有3万多平方米的主题公园,却拥有9个华强方特最好的游戏项目。2006年,华强方特第一个真正意义上的大型主题公园——芜湖方特欢乐世界启动,占地1000亩,总投资接近20亿元。由此,华强方特开始了向文化旅游产业的转型。


       基于对主题公园技术和相关设施的多年积累,芜湖方特欢乐世界向游客提供了更具吸引力的游玩项目,开业一年接待游客数量达到180万人次。随后,在芜湖市政府的推动下,芜湖方特梦幻王国、方特水上乐园、方特东方神画陆续建成。2016年,芜湖的方特旅游度假区被国家旅游局评为5A级景区。


       随后,方特主题公园持续在全国拓展,包括辽宁沈阳、天津、山东济南、河南郑州、福建厦门等城市相继开工建设,包括在伊朗伊斯法罕市建成1家主题公园。


       华强方特进入动漫行业,同样具有技术背景。当时通过对迪士尼模式的研究,他们认为必须在主题公园中设置角色和故事,用以吸引游客。从2008年到2012年,在《熊出没》之外,华强方特还开发了20多部不同题材、长短不一的动画片,如《小鸡不好惹》、《十二生肖》等。


      《熊出没》是在4年尝试之后树立的第一个全民IP。作为技术公司,华强方特在制作中没有使用当时流行的手工原画、扫描进电脑再进行制作的模式,直接采用全部无纸化的三维生产模式。另一方面,在创作上由团队完成,故事的创意不是基于某一导演或者编剧,避免了艺术家个人的风格导向。


       目前,华强方特已有原创出品《熊出没》、《小鸡不好惹》系列等30余部作品。


       除了推出电影等文化产品,《熊出没》IP元素大量植入到方特系列主题乐园中:包括还原熊出没生活场景的《熊出没山谷》、熊出没主题项目《熊出没剧场》、熊出没舞台剧等,《熊出没》主题乐园也在计划之中,完全依托《熊出没》大电影故事进行规划设计。


       但动漫并不是华强方特主题公园的唯一主题。


       在所有的华强方特主题公园中,都突出使用视觉高科技技术。华强方特是中国最早研发和使用VR技术与主题公园相结合的公司。目前,华强方特已经掌握了十余种以VR为表现形式的特种电影技术,是国内唯一拥有环幕4D电影、环境4D影片、球幕电影、天幕、巨幕、水幕、实景等多类型、全系列的特种电影开发商,还拥有数字图像、影视特技、网络通讯、仿真与机器人以及自动控制等高科技技术。


       华强方特在2007年到2010年之间,定位于建设第四代高科技主题公园,即“方特欢乐世界”和“方特梦幻王国”,每一个主题公园里都应用了特种电影,分辨率达到4K。而从2012年开始,华强方特开始建设“美丽中国三部曲”,即三个不同类型的主题公园。由于园区里特种影片要达到8K,数据增长量巨大。


      “美丽中国三部曲”,其实是华强方特IP与旅游、科技结合的新一轮尝试。其中,“方特东方神画”直接采用原生态的民间文学IP,以其中的经典项目《女娲补天》为例,聚集了大量脍炙人口的中国经典传统故事,如《梁祝》、《牛郎织女》、《孟姜女》、《水漫金山》,以及神话《火焰山》、《哪吒闹海》等,通过视觉技术使游客产生“浸入式”体验。


       目前,“美丽中国三部曲”还在筹划“复兴之路”、“明日中国”,从而构成展现中国过去、现在和未来发展的主题乐园群。


       以主题公园为代表的文化旅游近年来一直是投资热点。据世界旅游组织预测,2020年中国将成为世界第一大旅游国家,国际游客约1.4亿人次,占全球国际游客总量的8.6%。同时,过去5年全球主题公园收入增长4%,也基本来自中国和东南亚游客。另一项统计显示,截至2015年年底,我国已累计开发主题公园式旅游点2800多个,是美国近60年开发数量的70多倍,仅2015-2016年已开业及在建的主题公园就有约40家。但是根据有关报告,我国近70%的主题公园呈现亏损状态,20%持平,只有10%盈利。


       同样以2015年为例,国内几大主题旅游企业华强方特、宋城演艺、海昌海洋公园和华侨城,毛利率分别为78.18%、61.93%、55.30%、42.51%。其中,华强方特文化科技主题公园在“文化+旅游+科技”的模式推动下,毛利率大大领先于同行业公司。


       通过数年的IP和相关技术积累,华强方特逐步从重资产模式向轻资产模式转换。例如,它早期的主题乐园项目基本为自主投资模式,自己建设和运营,投资额和经营风险较大。而随着自主投资主题公园全国布局的初具规模,华强方特逐步加大合作投资和授权投资主题公园业务的开发。


       虽然通过授权投资的轻资产扩张,能够让华强方特自主研发的创意设计和主题IP实现低成本的快速投放,但这种模式下必须强化创意设计和主题IP的投入,使其不断保持竞争力。2013-2014年度创意设计收入的下跌,也引发了华强方特的担忧。其公开资料对此分析说:“如果无法持续保持创意设计的技术先进性和内容丰富性,无法满足区域化特点和不同文化元素的特定表现形式,可能会不符合市场和客户的需求,从而对公司创意设计业务的发展造成不利影响。”

       实际上,文化、科技等不同领域的融合,其关键在于价值的解构与重构。一般而言,以产品增值为目标,企业适应市场需求,形成了上下游关联的产业链组织形态。这个链条始于供应商,经过企业,进入渠道,最终在购买者那里实现价值。而当下,人们的需求随着社会经济的发展呈现出多元化趋势,促使价值链必须发生改变。


       在单一领域内进行传统价值运营的模式已经变得落后,文化与科技、制造、旅游等其他领域从价值链源头到市场的融合,使单一、短促的价值链发生了巨大的改变。


       原有价值运营商的各个环节必须分解、重组,组织方式必须调整,重新形成一条新的更具活力的价值通道。而这种新的组织形式,首先要实现文化内部的要素重构,使其适应其他领域的要求,从而使文化所蕴含的价值要素与其他领域的生产要素相得益彰、彼此成就。


       主题公园一直被认为是“泛娱乐”的最好案例。相较于欧美以及亚洲的日本、韩国,尽管中国的文化创意、动漫产业等发展相对落后,但是悠久的历史文化积累了大量可挖掘的素材,具有极大的潜力。


       而这一产业模式的关键,是在主题公园的研发环节(比如设备制作和设计)就充分实现与文化要素的融合——事实上,在“文化+”制造业的融合过程中,必须在产品设计环节就充分考虑文化因素和文化规律,二者道理相同。在主题公园中,机械类游艺设备和主题周边产品的开发和生产,就是文化与制造、旅游融合发展的重要内容。硬件设备的设计研发,产品创意的实体化,周边衍生品的生产,都需要充分的融合——这就是“泛娱乐”为更广阔的领域提供增值的关键所在。


      “泛娱乐”概念之下的融合方式有很多种,包括高新技术的渗透融合、不同领域间的延伸融合、同一领域内部的重组融合和新兴领域取代传统领域进行融合等等。


       主题公园业态所代表的,主要是“泛娱乐”的交叉融合。另一个例子是工业旅游,即具有特定历史价值的工厂厂房可以被视为IP,但其本身的文化旅游价值往往被忽视。这种融合通过附着于某一固定之物上的文化历史-旅游观光价值进行重组,突出文化主题,从而实现旅游资源的重新定义与重新运营。


       当然,必须强调的是,不同领域、不同产业的融合本质上是一种创新,往往发生在交界处。它是一个动态的过程,是相关领域、相关产业内部及相互之间的动态调整过程,需要注入外来力量进行一定程度的推动。


       在华强方特和奥飞的案例中,一方面它们必须通过上市等途径募集资金,另一方面其资金运行始终处于较为紧张的状态。华强方特作为国内大型文化产品企业,每年都会享有不同额度的政府补贴:2014年、2015年、2016年三年获得的政府补贴分别为3.37亿元、2.47亿元和3.53亿元,占净利润的比例为47.39%、37.79%、49.65%。而2015年、2016年华强方特享受的税收优惠,占公司当年净利润的比例分别为17.37%和15.33%。华强方特也表示,如果国家对高新技术企业不再实施税收优惠政策,则会对公司的盈利能力造成不利影响,对此,公司将抓住国家鼓励文化企业发展的良好契机,做大公司业绩,拓宽其文化产业业务,弱化国家政策变化对公司的影响。


       因此,在具有一定资本优势的互联网行业之外,“泛娱乐”的实施往往需要政府在政策层面的全面支持、对产业人才等环境的培育来支撑,以便在新技术力量的推动下,实现文化与其他领域的价值重构和融合。


 
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